ИТ-руководителями делаются либо появляются на свет?

c6dc06aa

ИТ Для регулирования штатом мало одних технологических познаний.

Всем опекунам установлены доводы в пользу возникновения либо обучения. Вы хотите растить собственных детей одинаково, впрочем разница между родимыми братьями и сестрами всегда вызывает изумление. Как так выходит, что у одного растут артистичные дары, а иного – академический и закономерный склад ума?

Разумеется, в квалифицированной области все незначительно иначе. На то, что человек оказывается на ИТ-должности, оказывают большое влияние, прежде всего, самоопределение и выбор карьеры. И в случае если он покажет необыкновенные возможности, то сумеет забраться по служебной стремянке и стать «главнокомандующим» в собственной области.

Потом он достигает ступени, когда одних технологических познаний является мало. Он не в состоянии совладать с основными вопросами регулирования, которые включают коммуникацию, наши источники, проведение бухгалтерского учета, регулирование делами, обязанность, защиту интересов, упорство и — вероятно, наибольшая неприятность для технологического начальника — неразбериха.

Затем может случится то, что предоставит солидное действие на всю организацию. Основной инженер получает на себя главнейшие функции, однако в скором времени осознает, что мир регулирования командой – это совершенно не то же самое, что контроль над онлайн вычисляемой автомашиной, SQL-кластером либо интернациональной MPLS-сетью.

Либо, например, другой план: отказал какой-нибудь значительный сервис и все начинают находить ведущего инженера, который в настоящее время возглавляет отделом, чтобы он помог с развитием либо восстановлением данного обслуживания. И свежеиспеченный управляющий торопится на помощь – исследует неприятность, ведет диагностику и поправляет ее. В конечном счете, это то, чем он занимался на протяжении многих лет, и очень в данном далеко пошел. Однако на это в настоящее время нет времени.

Расположение приоритетов ИТ-менеджеров

Приоритет номер 1 – это общение с собственной компанией, где могут быть и прочие вышестоящие начальники, которые будут настоятельно просить не только лишь отчетливых и актуальных разъяснений насчет самой неприятности, но также и отчего это случилось и когда она будет ликвидирована. Помимо этого, после увеличения скорее всего будут иные основные техники, в чьи повинности и будет входить удаление появляющихся неприятностей. Если управляющий сам будет заниматься удалением неприятности, отодвинув всех в сторону, как это скажется на нравственном пребывании команды в дальнейшем? Религия работников в собственного начальника будет дряхлеть, а что и ведет к тому, что ему будет трудно распоряжаться командой, и к появлению иных технологических неприятностей. Помимо этого, всегда будет звонить высочайшее руководство и стараться узнать, отчего неприятность до сегодняшнего дня не убрали.

А это означает, что свежий управляющий встанет перед проблемой. Можно оперативно ликвидировать неприятность, как он привык делать прежде, однако это причинит урон всей команде. Либо можно отступить в сторону от производственного процесса и заняться первостепенными административными целями – воплощением коммуникации и координированием работы. То, какой план вы изберете, может укрепить либо обессилить репутацию ИТ-отдела компании на очень многие месяцы и годы вперед. А просто ли это сделать тому, кто до того работал в хорошо контролируемом круге систем и сетей? Пока, нет.

В первую очередь в итоге таких раздражающих факторов и ситуаций возникает сожаление. Организация и клиенты будут сорваны тем, что не в состоянии работать, а ИТ-руководитель — что ему нужно иметь дело с иррациональным – разъяренными клиентами, возбужденными начальниками компании и неуправляемыми инженерами, пробующими совладать с поломкой, которую он должен бы сам ликвидировать намного стремительней.

Проблемы регулирования для технарей

Данная неприятность ведет к тому, человек уходит из ИТ-управления и возвращается к не менее известному миру технологических консультаций либо исследований.

Однако может сформироваться еще слабейшая картина, когда свежий ИТ-руководитель, доросший до такой должности, переступает коммуникацию и координирование вообще. Эти функции, с его точки зрения, будто бы должны реализоваться самими клиентами и консультантами, и он полагает такое положение дел наиболее хорошим. Потому отдел должен отвечать за «грехи» собственного начальника, на которого, к тому же, смотрят иные начальники компании. В итоге, весь ИТ-отдел мучается от неимения почтения и интеграции.

Кроме того — что бывает намного намного чаще, — отдел может пренебрегать какой-то безрезультатный консультант, который по случайности заполучил ключи от «царства» и которого невозможно срывать благодаря тому, что он награжден определенной властью. Это происходит благодаря тому, что существует соображение, как будто из отличного инженера (а он есть в любой компании) может выйти прекрасный управляющий над иными инженерами. В жизни намного чаще бывает все напротив.

Отыскать квалифицированного айтишника в команде, у которого могли быть все задатки стать отличным управленцем, и который сам бы хотел стать консультантом, сложно. И даже если вдруг эти 2 показателя встречаются в одном человеке, нужно приложить массу сил, а, вероятно, и инвестировать в изучение, чтобы данный переход в обязанность стал удачным.

Вовлечение консультантов в ИТ со стороны

Есть и другой вариант, впрочем таких успешных образцов почти нет. Он состоит в том, чтобы установить ИТ-руководителем эксперта, не имеющего ИТ-образования, к примеру, из сферы денег, изготовления либо даже менеджмента.

Это делается для того, чтобы ИТ-отдел был не менее нацелен на бизнес, чтобы он стал неотъемлемой частью компании, давал настоящую помощь, и в итоге значимую выгоду всей компании.

Очевидно, данной задачи можно добиться и классическим маршрутом. Однако это зависит от ряда причин. Прежде всего, от объема профессионального запаса отделения. У незначительных организаций выбор, в большинстве случаев, не высок. Потом, нужно уместное вливание вложений и средств со стороны управляющих компании, чтобы преобразовать ведущего инженера в лидера, эксперта по общению, бизнесмена, которого не гложут колебания и расстройства.

Данный «йогурт» подготовить сложно. Нужно верное виденье обстановки управлением компании, время, источники еще незначительно удачи. Впрочем, если вы сделаете все, как следует, то мир противоречий вокруг будет стройным, а ваш бизнес потечет удачно и точно.

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *